大农化网报道：在2026 CPEW的一场关乎农药产业下一个十年的圆桌对话中，一个行业正在进行着深刻的价值逻辑的思想碰撞。这场圆桌论坛的主持人是张氡，上海祥源化工有限公司董事长。张氡从1990年代起就在连接中国农化的制造能力和国际客户的需求，三十多年来见证了中国农化行业与全球供应链的演进。在他看来，这个行业正在经历一场深刻的价值逻辑转变，而这种转变需要被好好记录和讨论。
参与对话的三位嘉宾分别代表了产业链的不同环节：
李巍是阜新都创新材料科技有限公司的董事长，同时也是天津大学化工学院的副教授。他从2005年开始从事农药中间体的开发，后来在辽宁阜新建立了生产基地，目前主要生产杀菌剂原药。他既有学术背景，也有制造企业的实战经验。
刘创是蓝启生科新材料有限公司的董事长和总经理。他的团队专注于含氟中间体的研发和生产。刘创的背景是生物学，但他后来进入了精细化学领域，致力于把生命科学的需求转化为化学端的解决方案。
Abhishek Khandelwal（AK）来自印度的Crystal Crop Protection，担任采购及战略合作总监。Crystal是印度前五大的农化企业，有40年的历史，在印度拥有6个制造基地，去年的销售收入达到4亿美元。Abhishek在过去13年中一直参与中国供应链的合作与沟通。
一场从"什么是韧性"开始的对话
张氡开场的方式很直接。他说，这个行业里经常会出现一些新的概念。最近几年，"韧性"（Resilience）这个词在全球各个行业、各个领域反复出现。全球的动荡促使人们提出了这个概念。但这个概念跑到农药行业，到底意味着什么？
他坦诚，自己想在这场圆桌里跟这几位深耕农药行业多年的朋友一起，从技术、生产、供应链、市场的多个角度，具体地讨论一下韧性到底是什么。"我们不需要概念定义，"他说，"需要的是你们在实际工作中的理解。"
这个开场抓住了问题的本质。接下来的对话，就围绕这个开放式的问题展开了。
从工厂到采购：韧性的多个面向
李巍首先回答。他说，从工厂生产的角度看，韧性首先就是供货的稳定性。这个答案听起来简单，但他用一个具体的例子展开了。
他参与的南通工厂从2006年开始为拜耳、巴斯夫供货，最初的情况是，订单下来以后，生产两个月，设备参数需要调整一周，调好以后再生产两个月，然后就要停下来。在这样的运作模式下，生产效率根本谈不上理想。
后来，经过多年的摸索和改进，工厂建立了一个"半年生产、中间留一个月检修"的稳定节奏。从那时起，效率才真正开始提升，成本才真的能够降低。李巍说，这背后涉及到对工艺细节的持续改进——安全和环保的投入从不中断，设备要不断更新，工艺中的每一个细节都要精益求精。一个五步的合成反应，可能有二三十个细节需要逐一完善。
这个故事引发了张氡的一个追问。他问李总，这么多的投入——安全投入、环保投入、工艺改进、设备更新——在短期内都会推高成本。那么在一个低价竞争很激烈的行业里，企业怎样才能坚持这样的投入？
李巍的回答是：只有优质的客户才会理解这一点。跨国公司、上市公司，他们比较看重供应商的供货稳定性和品质。你可以邀请这些客户到工厂参观和审计，让他们看到你真实的投入，他们就会愿意接受相对较高的价格。"如果客户只追求低价，"他说，"这类订单其实是可以放弃的。销售工作要把80%的精力用在20%的优质客户。"
Abhishek接过话题。他从全球供应链采购的角度来理解韧性，用的词是"信任"。他回忆起新冠疫情期间的经历——有些中国供应商选择继续支持他们，有些则选择了其他的方向。这不仅仅是价格问题，而是在困难时刻，合作伙伴是否仍然在。
对于Crystal这样的采购方来说，选择供应链伙伴要考虑的是：这个供应商在未来五年、十年还会不会持续在这个行业，会不会继续投入环保和可持续发展，当Crystal的市场遇到问题时，他们是否愿意提供支持。这就是Abhishek所理解的韧性。
张氡在这里打断他，提出了一个观察。他说，Abhishek讲的信任很有意思，因为信任往往需要透明度才能建立。"你知道你的合作伙伴在干什么，他知道你要什么。这种透明度在普通的买卖关系里很难建立，但在真正的伙伴关系里，这应该是可能的。"
他接着问Abhishek，从Crystal的角度看，这种透明度具体是什么样的？是不是供应商要把自己的成本结构全部摊开？
Abhishek的回答很坦诚。他说，不一定要把全部的商业秘密都摊开，但需要的是一种开放的态度。"我希望理解，这个价格背后的价值在哪里。如果你只是告诉我这是成本价，那我看不到价值。但如果你能解释，为什么你在安全、环保、工艺上有这么多投入，那我就能理解这个价格。"
刘创听了两位的发言，提出了他的看法。他把韧性比作武侠小说中的"内功"。有的企业具有内功深厚的特点——成本领先、工艺优异、资金充足。但仅有内功还不够。在市场不断变化的环境中，企业还需要灵活应变的能力。一个小而美的组织，如果能够紧密贴合客户需求、快速调整自己的运营策略，也能够展现出韧性。第三个维度则是在生死存亡的关键时刻能否活下来。
张氡对这个观点很感兴趣。他问刘总，你说的灵活应变，在实际的企业经营中是什么样的？是不是就是快速降价？
刘创摇头。他说，快速降价其实反而不是灵活应变。真正的灵活应变，是能够理解客户的真实需求在哪里，然后快速调整自己的产品和服务去满足这个需求。"比如前几年农药原药开始困难的时候，很多原药企业没有出路，但那些做农药助剂的企业反而很开心，因为原药企业开始向下游转移，对助剂的需求增加了。这就是一种灵活应变。"
低价与效率的辩论
张氡接下来抛出了一个尖锐的问题。他说，现在这个行业的低价是有目共睹的。无论是从中国到印度，价格竞争都很厉害。但他想挑战一个常见的逻辑：既然价格可以这么低，是不是说明每家企业的效率已经很高了？
"换句话说，"他补充说，"低价等于效率高吗？"
李巍明确地反对了这个等式。他认为，很多时候低价并不是来自效率的提升，而是来自某些方面的妥协。有些企业为了实现低价，可能会在安全投入、环保合规或技术研发上做出权衡。这样的低价，本质上是不可持续的。
他再次用南通工厂的例子来说明。那个高压反应车间采用了全自动化设备，看起来应该很高效，但如果无法保持稳定的运行周期，效率就无法真正提升。真正的低成本来自于什么？来自于在稳定生产的基础上，对每一个工艺细节的逐步优化——比如溶剂的回收率、每个反应步骤的改进。
李巍强调，企业应该追求的是"低成本"而不是"低价"。"低成本是可以持续的，而低价往往难以持续。我们应该反对低价的恶性竞争，因为化工生产要求那么多，应该是高利润的行业。但考虑到生存，我们还是要把技术做好，而且技术的投入是持续性的。"
张氡在这里做了一个小结。"所以李总区分了两个概念——低成本和低价。低成本是在持续投入基础上的优化结果，低价往往是通过牺牲换来的。这个区分很重要。"
Abhishek面临的压力来自另一个方向。他坦诚地说，作为采购方，他的CFO第一个问题就是"能够节省多少成本"。这是真实的商业压力。但他也表示，自己的思路在逐步调整，从单纯追求最低价格，转向追求更有合理性的价值定价。
他的观点是：如果供应商通过提高效率实现了低成本，同时采用更可持续的生产方式，那么Crystal愿意接受这样的价格。但如果低价是通过简化流程或牺牲安全与环保换来的，那就难以接受。
张氡追问了一个现实的问题。"从采购的角度，你怎么判断供应商说的是真的低成本，还是通过牺牲换来的低价？"
Abhishek指出了问题的关键：透明度。"我看不清供应商的成本结构，就无法判断价值在哪里，因此每次都想进行价格磋商。但如果定价过程更加透明，我们就能更好地理解成本与价值的关系。"他说，"我们需要的是更多的透明沟通，而不是每次都在价格上斗争。"
刘创用一个比喻来阐述这个问题。他说，如果把会议室的屏幕砍掉三分之一，后面的人看不到内容了，我们能否称这样的会议为高效的低成本会议？答案是否定的。"效率不是价格的函数，效率是投入的函数。"
他举了一个疫情期间的例子。当时某些中间体企业的产品价格可以上涨几倍，但他们选择对长期合作伙伴保持价格基本稳定，只是将原材料成本的一部分适当分摊。从长期来看，这些客户在漫长的生命周期中，最终完成了对多年利润空间的回笼。"这就是拉长时间维度后的真正高效。"他说。
张氡对这个例子很感兴趣。"所以你的意思是，当行业波峰波谷交替时，那些长期给合作伙伴保留合理价格空间的企业，反而在长周期计算下获得了最高的效率？"
刘创点头。"正是这样。这种做法看起来短期内是在让利，但长期来看，客户的信任和黏性更强，合作更稳定，这对上游企业的经营稳定性帮助很大。"
中印关系：竞争中的互补空间
对话进入到关于中国和印度在全球农化供应链中角色的讨论。
张氡在这里提出了一个背景问题。他说，在全球范围内，有一种观点认为，印度正在蚕食中国在农化供应链中的地位。中国企业都在担心印度的低成本竞争。但他想从Abhishek的角度听听，印度到底在做什么，以及中印之间真的是替代关系吗？
Abhishek介绍了印度农化行业近年来的动向。印度在逐步推进"后向整合"战略，从单纯的制剂生产向中间体和原药生产延伸。印度政府的产业政策支持这一方向，50亿美元的产能扩张计划正在推进。印度的目标是在全球化工品供应链中获得更大的话语权。
但他也非常坦率地说明了一个事实："印度永远不能替代中国。"中国的产业规模、技术水平、成本竞争力以及化学品加工能力，都远超印度的现有水平。中国企业不仅在出口活性成分，还在出口中间体（包括N-5、N-4、N-2等不同级次），在进行技术转移，在开展联合研发。
张氡在这里做了一个观察。"所以不是替代问题。那问题的关键是什么？"
Abhishek给出的答案是：韧性。"全球的跨国企业在重新思考他们的供应链战略。他们不再把鸡蛋放在一个篮子里。在地缘政治复杂的环境下，他们需要多个供应来源。中国和印度都是可以选择的选项，但选择的逻辑不是'便宜'，而是'稳定'、'可靠'、'可持续'。"
张氡跟进了一个问题。"那从这个逻辑来看，中国和印度应该是什么关系？"
Abhishek很直白地说，应该是战略伙伴关系。"中国和印度可以在新分子开发、技术转移、产能合作等方面进行合作。但最重要的基础是信任。如果没有信任，就没有合作。"
他补充说，"我们不要竞争，要合作。这是我想传达的最重要的信息。"
李巍提出了一个观察角度。他注意到，真正的优质客户——比如跨国公司和上市企业——他们更看重的是供应商的供货稳定性和产品品质，愿意为此支付合理的溢价。这说明，在全球竞争中，稳定性和可靠性正在成为比单纯的低价更有价值的竞争要素。
张氡总结了这一点。"所以从全球采购的角度看，'韧性'已经成为了采购决策的一个重要因素，甚至可能比价格更重要。这对中国企业意味着什么？这意味着我们不应该再单纯地在价格上竞争，而应该在稳定性、可靠性、可持续性上竞争。"
他接着说，"而这种竞争维度的转变，对中国的原药企业和中间体企业来说，应该是一个机遇而不是威胁。因为中国本来就有稳定生产的基础，有先进的工艺，关键是要把这些优势充分展现出来。"
从对话中看到的行业变化
会议结束后，组织方进行了反馈调查。问卷回收显示了一些值得注意的变化。
去年参会者还在讨论"要不要出海"这样的基础问题，今年讨论的已经是"出海后怎样真正扎根"。参会者提出的问题包括：如何建立和管理本地团队、怎样处理文化差异、如何与跨国公司竞争。这些是具体的、实际的问题。
关于中印关系，大家的视角也在改变。不再只问"印度成本便宜多少"，而是问"我们与印度有什么合作的可能"。有参会者建议邀请在印度出口业务上有实战经验的企业分享他们的真实经历，这个建议得到了不少人的认可。
绿色合规和ESG等话题已经从抽象的概念转变成了实际问题。欧盟的包装限制、碳足迹核算、PFAS管制等，现在都不是将来的问题，而是企业正在面对的问题。大家需要的不是政策解读，而是实际的应对方案——"我遇到这种情况应该怎么办"。
参会者提到最多的企业名单包括润丰、捷力克、科赛、明德立达等，这些企业都在海外市场有实际的经营经验。参会者希望听到他们分享具体的做法。老牌企业如扬农、联化，跨国企业的研发负责人，以及相关研究机构的专家，也被反复点名。
有一个细节值得注意：参会者对那些实案例驱动、有失败也有经验的分享反应最热烈。大家已经不满足于宏观的理论论述，而是需要能指导实际工作的内容。
对话的价值
圆桌快要结束时，张氡做了一个总结。他说，"这场对话没有给出什么最终的答案。但这种参与方式本身，就说明行业在往前发展。"
与会者已经从被动接收信息转变为主动思考、积极追问、相互对比。有人直言不讳地说"期待这个环节的内容更深入"。
他继续说："行业确实在转变。低价竞争仍然存在，但已经显得不够有力。大家开始寻求新的竞争维度——供应的稳定性、产品的可靠性、经营的可持续性、创新的能力。在这样的转变中，像这样的交流平台的价值在于：为来自不同地区、不同产业位置、不同背景的参与者提供了一个空间，让他们能够坐在一起，进行诚实的对话，听取彼此不同的声音。"
他最后说："效率和韧性，永远是这个行业要关注的。但我们对这两个词的理解，需要不断的深化和丰富。这就是今天这场对话的意义所在。"
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